Après la vague massive d’externalisation qu’a connue le monde des centres de contact depuis le milieu des années 1990, et qui est d’ailleurs loin d’être achevée dans de nombreux secteurs, certains pionniers commencent à ré-internaliser une partie de leurs activités de contact client. Est-ce un retour en arrière ? D’où vient ce revirement ?
Les motivations qui mènent à ré-internaliser une partie de la relation client à distance sont en réalité multiples et très diverses.
A. Le donneur d’ordre est insatisfait de la qualité de la prestation réalisée par son ou ses prestataires.
Il arrive que les donneurs d’ordre soient déçus des prestations réalisées par les outsourceurs. Équipes déficientes, passif historique, contrat inadapté, les raisons sont multiples et peuvent inciter à cesser toute ou partie des prestations. Ceci est d'autant plus vrai que la maturité des marchés rend le recours à l'externalisation moins indispensable.
Dans de nombreux marchés, l’heure est à la fidélisation. NPS (Net Promoter Score ou score de prescription net) et taux de satisfaction remplacent progressivement sur le tableau de bord des dirigeants la pure performance en conquête. Les coûts d’acquisition s’élèvent à mesure que les marchés deviennent saturés (par exemple le parc de clients mobiles en France est déosrmais stable à 61,5 millions de clients). Les priorités s’orientent sur la rétention et la vente additionnelle.
Dès lors, l’attrait de l’externalisation diminue :
- Plus besoin de déléguer à un prestataire le recrutement et la formation d’équipes nombreuses en un temps record
- Stabilisation des effectifs et donc du risque social
- L’économie offerte par l’externalisation est remise en balance avec la valorisation des clients perdus
B. Le donneur d’ordre souhaite se ré-approprier les échanges avec ses clients
Le traitement des demandes [des] clients a longtemps été un mal nécessaire et coûteux. Le service client, considéré comme un poste de coût, au même titre que les services généraux ou la direction des systèmes d’information, a longtemps constitué un organe annexe à la stratégie d’entreprise. Depuis plusieurs années, les Directions de la Relation Client se rapprochent des Directions Marketing et gagnent une dimension stratégique. La voix du client devient source d’intelligence stratégique et ses attentes se placent au cœur des stratégies de fidélisation et d’augmentation du panier moyen. L’externalisation totale peut être perçue comme un obstacle à l’exécution d’une stratégie centrée sur le client.
C. Les process se complexifient
Malgré l’extension progressive du self-care, les opérations de gestion des contacts clients demeurent en grande partie humaines. En dépit de la généralisation des outils de gestion (CRM, CTI, Quality monitoring etc.) les modifications de process sont complexes à intégrer dans ces systèmes humains, pour lesquels chaque maillon (chef de projet, chef de plateau, formateur, superviseur, conseiller) est susceptible de mal comprendre, mal retenir ou mal exécuter les instructions.
De manière générale, l’expérience montre que, là où les prestataires sont excellents pour dérouler une organisation quasi-industrielle basée sur des process clairs et stabilisés, ils sont beaucoup moins performants pour gérer les process manquants, complexes ou mouvants.
En toute logique certaines organisations qui ont tendance à mettre en oeuvre des process complexes et/ou à modifier souvent leurs process, préfèrent :
- Réduire la courroie de transmission descendante
- Faciliter les remontées faites par les conseillers
- Rapprocher les inventeurs de process du terrain d’application
Une telle opération comporte néanmoins des risques qu'il convient d'identifier afin de ne pas perdre l’intégralité des bénéfices de l’outsourcing en ré-internalisant. Les points suivant méritent une attention toute particulière :
A. Les coûts
Suivant les cas, les niveaux de salaire en interne sont largement plus élevés qu’en externe. L’équation économique peut s'avérer désastreuse dans le cas où :
- Les niveaux de coûts (loyer, salaires, etc.) sortent de benchmarks acceptables.
- Les objectifs business (réduction du taux de réappel, amélioration de la rétention, etc.) ne sont pas atteints.
Il convient également de budgéter les outils de gestion (système de planification, de suivi qualité) et les services support que les outsourceurs savent mutualiser entre plusieurs clients, et qui peuvent s'avérer très coûteux.
B. La gestion du volet social
Surveiller les retards, chronométrer les pauses, débrieffer rigoureusement et quotidiennement les téléconseillers, voilà des habitudes qui sont perdues dans bien des entreprises. Ne pas appliquer les règles incontournables des centres de contact risque pourtant de mener à un échec majeur.
C. La qualité
Une production réalisée en interne n'est pas nécessairement de meilleure qualité qu'une prestation externe.
Lire la suite : les 7 règles d'or à observer dans le cadre d'une ré-internalisation
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