Adapter sa relation client aux différentes générations : la fin du one-fits-all ? 2/2

3. Ton, mode relationnel

Au-delà de la technique, de l’organisation, des process et des offres concoctées par le marketing, le mode relationnel entretenu entre une marque et ses clients est un levier essentiel d’adaptation aux générations et aux populations d’interlocuteurs. Les mutuelles sectorielles le pratiquent depuis longtemps car elles sont généralement attachées aux valeurs des institutions dont elles servent les salariés.

4. Canaux

C. ET EN PRATIQUE ?

Dans la réalité, mettre en oeuvre une politique de relation client spécifiquement adaptée aux différentes générations semble complexe. Les process de gestion souvent structurants, occupent déjà suffisamment de monde sans avoir à les multiplier pour convenir à tous. Ils sont, comme le représente notre schéma, proches du « coeur » de l’entreprise (au sens du coeur d’un logiciel) donc peu maléables.

La plupart des réseaux bancaires ont fini par adapter leurs process de gestion de découvert pour prendre en compte les contraintes des étudiants, mais cela relève de l’exception plus que de la règle. Même le mode relationnel, qui devrait être la source première de différenciation des services client, est encore bien souvent uniformément triste et particulièrement basique, les services clients peinant à articuler et à faire vivre un « ton » individualisé.

Comment, alors, faire face à la divergence croissante des besoins et attentes des uns et des autres ?

1. Approche ouverte

Une approche progressive et pragmatique est possible. Elle consiste à offrir une plateforme ouverte où chacun trouve son compte, et à différencier des parcours logiques au sein de cette plateforme.

• Les offres de produits et services peuvent être organisées de sorte à offrir l’accès à différents canaux et process (bouquets de services).
• Il est également possible de laisser le client choisir quel canal lui convient le mieux.

Les modes relationnels peuvent être adaptés aux canaux, en particulier si les équipes sont dédiées par canal. Si une société d’assurance remarque que ses clients âgés ont l’habitude d’utiliser le téléphone pour obtenir une attestation que, majoritairement, les autres clients téléchargent sur internet, il sera peut-être pertinent de mettre en place une équipe privilégiant l’accompagnement, habituée à traiter avec des personnes âgées et sachant ainsi appréhender, les sources d’inquiétudes, le mode relationnel et le champ lexical appropriés. Avant d’affûter ses pratiques de rétention…

Les process maison seront déclinés sur chaque canal de sorte à permettre une gestion unifiée (homogénéité des traitements, continuité de l’information, clarté du parcours client…) et en prenant en compte les profils de clients et leurs besoins propres.

Principaux avantages :

• Cette approche prend en compte naturellement la diversité des clients, qui tombent rarement parfaitement dans les cases d’une segmentation comportementale et ne constituent pas des générations homogènes.
• Elle n’impose pas de savoir identifier finement chaque client par son âge : c’est lui qui, avec son choix d’offre et de canal, s’oriente à l’endroit qui lui convient.
• Elle limite les frustrations de clients qui n’auraient pas « accès à tout »

Principaux inconvénients :

• Une offre de service client potentiellement plus complexe à appréhender et qui impose de formuler des parcours clairs et intuitifs.
• Un moindre contrôle des coûts puisque, avec la multiplication des canaux:
• les contacts peuvent arriver de toute part sans qu’il s’agisse nécessairement de cannibalisation ;
• les politiques de FCR sont exponentiellement plus complexes à mettre en oeuvre.
• La difficulté à pousser la différenciation en fonction du profil du client.

2. Approche intégrée

A l’inverse il est envisageable d’adopter une approche verticale, comportant des univers relativement disjoints du point de vue du client. Par exemple :

• Les titulaires d’un contrat d’assurance auto avec option « sérénité » bénéficieront d’un accès téléphonique privilégié, gratuit (la validation du numéro de police pouvant être faite sur un SVI), et géré par des conseillers empathiques, patients et formés à comprendre les besoins propres d’appelants âgés.
• Ceux qui ont choisi l’option « tout-en-ligne » auront un accès 1-click à l’ensemble des informations de leur dossier, aux modifications de leur contrat, et pourront recourir au chat si les FAQ et autres formulaires en ligne ne se sont pas avérés suffisants pour traiter leur demande.

Les process – par exemple ici, la vérification d’une nouvelle adresse et la ré-évaluation éventuelle de la prime d’assurance – pourront être identiques mais traduits de façon propre à chaque univers.

Principaux avantages :

• Cette approche permet de pousser assez loin la cohérence de chaque univers et de faire du service client un réel axe de différenciation, en déclinant la proximité d’une façon adaptée à chacun.
• Elle permet éventuellement une modulation tarifaire en valorisant certains aspects coûteux du service client (l’option « sérénité » pourrait coûter 3 euros par mois).

Principal inconvénient :

• Un caractère rigide qui impose une réflexion poussée en termes d’attentes client et d’organisation

L’une comme l’autre de ces deux approches trouve des applications bien au-delà de l’adaptation aux générations. Elles permettent de s’adapter à un public plus large, de convenir positivement au plus grand nombre en sortant de la « taille unique », compromis désormais dépassé.

Sources :

• Opinion way / KPMG : La Génération Y face à l’Entreprise » - Octobre 2010 La « génération Y » au travail : un péril jeune ? Jean Pralong, Rouen Business School
• INSEE
• Generations, William Strauss and Neil Howe, 1991
• Eurostat

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