Et si en 2011 on pilotait les attentes de nos clients ?

Au 21e siècle, le pouvoir de nuisance d’un client déçu ou mécontent atteint un niveau jamais connu. De roi, le client est, à certains égards, devenu une sorte de despote, susceptible de publier sur internet des commentaires assassins, et capable d’insulter au téléphone ou par email l’innocent conseiller qui a le malheur de se trouver à sa portée.

« Dès que l’homo cliens est contrarié ou lorsqu’il pense que l’on ne fait pas comme il le voudrait immédiatement, il dévore son interlocuteur et va jusqu’à mordre » écrit Georges Chétochine dans Le Blues du Consommateur.

Certains vendeurs en ligne appellent les clients leur ayant laissé une mauvaise évaluation pour tenter de la leur faire modifier ou supprimer. Il suffit d’une mauvaise expérience dans un restaurant, un mot de travers d’un serveur habituellement irréprochable, pour entacher durablement la réputation de l’établissement sur des dizaines de sites internet affiliés. Moins que jamais, une entreprise quelle qu’elle soit a le droit de décevoir.

Et si, en plus des efforts coûteux déployés pour satisfaire les attentes de nos clients, l’on travaillait ces attentes elles-mêmes, de sorte à les rendre plus facilement accessibles ?

A. SE DIFFERENTIER PAR LA RELATION CLIENT

Une conjonction de facteurs a abouti à la remarquable uniformité des offres de biens et de services :

La limitation des risques, d’abord, a grandement entravé les velléités d’originalité. Certaines marques historiquement différentes (Porsche, Apple), font en sorte de perpétuer leur différence, née il y a plusieurs décennies. Les autres inventent d’infinies variations autour de modèles communs.

Par ailleurs, en créant le concept de comparaison factuelle immédiate (qu’il s’agisse d’un forfait téléphonique ou d’une machine à pain), internet a poussé les fournisseurs de biens et de services à aligner les caractéristiques de leurs offres. L’internaute a un accès immédiat à toutes les offres, que des comparateurs spécialisés dissèquent froidement.

Enfin, il n’est pas interdit de penser que la mondialisation des universités et la convergence des critères de recrutement chez les ingénieurs et autres spécialistes du marketing a probablement un peu plus encouragé l’uniformisation des esprits.

La conséquence, c’est que le service a remplacé depuis longtemps les biens comme source de différenciation et de rentabilité. Or le service a, par essence, une forte teneur en relation client – qu’il soit fourni en magasin, au téléphone, dans un garage, ou sur internet.

« Depuis 50 ans le centre de gravité de la différence s’est déplacé de la fabrication vers le marketing puis du marketing vers la relation client », écrit Chétochine.

Le problème, c’est que la relation-client n’est pas ce qu’il y a de plus facile à différencier ! Les marques de luxe font en sorte de montrer à chaque client combien il est unique et important : en magasin, l’espace, l’environnement sensoriel, l’attitude et le comportement des employés peuvent y contribuer.

Au téléphone ou sur internet, c’est plus difficile. Pour le commun des entreprises, c’est encore plus compliqué puisque la relation client repose en grande partie sur l’humain, qui est à la fois coûteux (et dont l’intervention a donc tendance à diminuer), et le maillon le moins fiable, capable d’erreurs, d’approximations, de méconnaissance voire, oh sacrilège ! de faire des promesses qu’il ne sait tenir. En conséquence, le maillon le plus susceptible de personnalisation et d’emphase est généralement cantonné à l’application de process stricts, simples à contrôler. Où est la différenciation ?

B. GERER LES ATTENTES

Le paradigme ayant prévalu majoritairement est que les attentes des clients sont une donnée de base immuable, qu’il faut satisfaire pour les fidéliser.

L’enquête traditionnelle visant à comprendre les attentes du client est le point de départ pour établir une fois pour toutes les priorités et tenter de faire progresser son baromètre de satisfaction, qui (en forme de note sur 10, de NPS, de pourcentage ou autre) figure désormais à l’agenda du président. La variable est la satisfaction ; les attentes ne sont en général ni une variable ni un paramètre, mais une constante de l’équation.

Pourtant, l’examen approfondi des études d’attentes révèle que différents clients d’une même marque ont souvent des attentes distinctes, parfois très différentes.

De nombreux paramètres influent donc sur les attentes de chacun. Mais, alors, n’y a-t-il pas moyen d’influer sur ces attentes ? De les gérer comme on gère une politique commerciale, une politique tarifaire, une politique de service ? Et, tant qu’à faire, de les amener vers un niveau d’attente que l’on sait pouvoir satisfaire ? Voire dépasser ?

D’où vient cette différence ?

• l’expérience de chaque client est différente
• son environnement émotionnel est distinct,
• la promesse qui lui a été faite n’est pas toujours la même,
• sa connaissance des produits, du marché, est très variable,
• - etc.

Nous y voilà. A niveau de service donné, tâchons de jouer sur le curseur des attentes. Créons les attentes !

Le levier d’action dont dispose l’entreprise, c’est celui des engagements. Un réel pilotage des engagements est nécessaire pour gérer les attentes.

C. PILOTER LES ENGAGEMENTS CONTRACTUELS POUR MIEUX SATISFAIRE LES ATTENTES CLIENT

Le premier niveau d’attentes est lié à l’engagement contractuel. Cela comprend ce que tout client, en toute circonstance, peut légitimement (mais pas toujours juridiquement) exiger. Le départ de cet engagement est généralement ce sur quoi le Président s’engage publiquement face aux clients, de sorte que chacun, dans toutes les strates de l’organisation, se sente tenu d’en respecter les termes. Dans tous les cas, il est non négociable dans le contrat qui lie l’entreprise à son client. C’est la propreté de la chambre d’hôtel. C’est le délai d’intervention lors d’une panne d’ascenseur. Ce sont, plus généralement, tous les facteurs qui créent plus d’insatisfaction en cas de manquement que de satisfaction en cas de respect car le client le considère parfaitement normal.

De nombreux problèmes d’insatisfaction viennent du fait que, sans le vouloir, chaque promesse faite par l’entreprise à son client vient s’ajouter aux engagements contractuels et augmenter les « attentes contractuelles ». Le SAV a promis une réparation sous 24 heures ? Le vendeur a assuré que l’imprimante fonctionnerait sur ce vieux Mac ? Voilà 2 attentes légitimement basiques. Au-delà des conditions générales de vente, toute promesse, même orale, même implicite, engage.

5 facteurs contribuent à augmenter ces « attentes contractuelles » :

1. Le système d’intéressement des commerciaux, qui sous-pondère (voire ignore) la satisfaction, au profit des chiffres de vente, et qui met des oeillères redoutablement efficaces aux vendeurs.
2. La faiblesse humaine, qui tend à vouloir faire plaisir sur l’instant (« on vous rappelle sous 48 heures sans faute ! »), plutôt que de risquer une explication pénible, et ce, a fortori dans des organisations qui ne cessent de brandir la satisfaction du client comme objectif primordial.
3. La segmentation des équipes, qui fait que celui qui promet n’est pas celui qui doit tenir la promesse, et que celui-ci ne se sent pas engagé par la parole de celui-là (lorsqu’il en a connaissance !).
4. Une communication excessivement implicite ou imprécise qui laisse au client l’interprétation d’un délai ou du contenu d’un service.
5. Enfin, la surenchère dans les offres commerciales.

Le lecteur notera que ce 5ème facteur, généralement brandi comme le principal facteur d’une promesse difficile à tenir, est loin d’être le plus gros générateur de promesses. Les offres commerciales sont généralement (pas toujours, certes) bâties en prenant en compte les possibilités opérationnelles et techniques.

Pour éviter de tendre quotidiennement à ses clients le bâton pour se faire battre, il est essentiel de piloter et contrôler la génération des attentes contractuelles :

1. Identifier dans le parcours client l’ensemble des espaces et des moments où un engagement est pris et des attentes sont susceptibles d’être générées.
2. Définir limitativement les attentes contractuelles cibles, notamment via des engagements de service publiés, communiqués, partagés et explicites. A l’inverse, définir des dédommagements forfaitaires et immédiats pour les cas de manquement.
3. Les limiter, en communiquant des consignes claires à l’ensemble des acteurs de la chaîne de génération des attentes, qui doivent être formés à passer outre leur propre envie de faire plaisir sur l’instant.
4. Surveiller à la fois les attentes réelles des clients et prospects, et les promesses faites, par des mesures régulières (mystery shopping, enquêtes ad hoc, etc.) : il faut mesurer pour pouvoir contrôler.
5. Communiquer pro-activement en cas de manquement, et le plus rapidement possible.

D. DEPASSER LES ATTENTES OU COMMENT CREER L'EFFET WAOUH!

Combien de fois êtes vous surpris « en bien », dans une journée ? Dans un mois ? L’électricité, au mieux, fonctionne ! Un chantier achevé dans les temps, sans défaut et dans le budget, relève de l’exception. Un train, dans le meilleur des cas, arrive à l’heure. Et l’on ne parle que de ceux qui sont en retard - un vrai drame pour la SNCF.

Dans notre environnement économique, les systèmes sont prévus pour fonctionner. Parfois, ils dysfonctionnent. Mais quels systèmes sont conçus pour marcher mieux que prévu ?

Or, ce sont les instants d’ « enchantement » qui marquent la mémoire du client, qui le rendent éternellement fidèle et le transforment en promoteur de la marque. C’est le fameux effet waouh !

Comment faire en sorte qu’un client soit « surpris en bien » ? Voici quelques pistes :

1. Mettre en oeuvre les détails, les petites attentions qui surprennent en bien. Depuis le coup d’éponge sur le pare-brise chez Total à la petite carte de remerciement manuscrite envoyée au lendemain de l’ouverture d’un compte, nombreuses sont les idées simples à mettre en oeuvre.

   Cela peut/doit être défini dans les process, à condition que l’existence de ces règles soit invisible pour le client. L’hôtesse de Cathay Pacific qui consulte ostensiblement son listing pour venir saluer personnellement le passager « gold » coincé dans un siège de classe éco, en écorchant son nom, agace plus qu’autre chose.

2. Toujours annoncer des délais légèrement surestimés qui ont une chance de pouvoir être devancés !
3. Cultiver l’esprit de service, à la manière du personnel de réception des chaînes hôtelières de luxe qui, indépendamment des possibilités qu’il a, est formé à montrer la plus grande empathie et la plus forte volonté de trouver des solutions, quel que soit le problème qui leur est soumis.
4. Se renouveler. La salade d’accueil a vécu !

E. CONCLUSION

« Under promise, over deliver », ce slogan repris largement, y compris par Michael Howard lors de son accession à la tête des Torries, est une façon simple de résumer le propos.

Il comporte néanmoins 2 challenges :

• Transformer la culture de l’entreprise pour apprendre que les attentes peuvent et doivent se piloter.
• Instiller un esprit d’entreprise qui embarque à la fois la satisfaction absolue des attentes contractuelles et la recherche permanente de l’effet waouh !

Une réelle gestion des attentes clients tout au long de son parcours est un levier essentiel pour maximiser la satisfaction et la fidélité. Elle nécessite d’accorder une place particulièrement importante à la voix du client et à la gestion du parcours client.

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