Des bonnes pratiques du pilotage d’un outsourcer en relation client

Le contexte actuel d’instabilité économique rend la question de « make or buy » (faire ou faire-faire) particulièrement d’actualité. Le retour d’expérience montre que le recours à l’outsourcing est un formidable générateur d’efficacité pour les entreprises.

Dans la Relation Client, cette pratique est encore relativement récente (premiers outsourcers apparus dans les années 80), et est promise à un important développement dans les années à venir (5 % par an jusqu’en 2014 selon Frost et Sullivan). L’évolution des besoins des donneurs d’ordres bouleverse les relations avec leurs outsourcers, et par conséquent leur pilotage.

Zoom sur les bonnes (et les moins bonnes) pratiques actuelles…

A. UNE STRATÉGIE SAINE

1. Un périmètre d’activités en adéquation avec la stratégie de l’entreprise

L’une des décisions les plus importantes à prendre par le management de la Relation Client, et l’une des plus complexes, consiste à définir si les activités doivent être confiées à un prestataire externe, gérées exclusivement en interne, ou dans une combinaison entre l’interne et l’externe.

L’expérience montre que les sources de motivation pour recourir à l’outsourcing augmentent avec la taille du (des) centre(s) interne(s) ainsi qu’avec son niveau de maturité.

Par exemple :

• Une entreprise disposant d’un centre interne de taille réduite (< 50 ETP), et récent (< 2-3 ans), pourra aller rechercher en externe des compétences spécifiques (programmes de campagnes d’appels sortants à grande échelle, planification d’appels entrant, etc), ou étendre les horaires d’ouverture du service sans en supporter les contraintes RH directes.

• Inversement, une organisation disposant de centres de grande taille (> 200 ETP) pourra décider d’externaliser une partie des activités pour variabiliser des coûts fixes ou pour limiter les risques sociaux (qui peuvent commencer à être problématiques au-delà de 150 ETP dans ce secteur).

Au final, pour décider du périmètre à externaliser, l’examen préliminaire approfondi des activités est essentiel pour le succès du projet d’outsourcing

2. Une localisation des opérations adaptée aux contraintes du projet

La localisation géographique du site sur lequel sont gérées les activités outsourcées est souvent un facteur stratégique dans la réussite du projet : Facilité d’accès, sécurisation des opérations Vs trop grande proximité, grande ville à potentiel plus commercial Vs site en province pour limiter la rotation, …les critères de choix sont nombreux, et toujours dépendants du contexte du projet.

Si la baisse des coûts est l’unique critère, un site en Offshore peut s’avérer être un choix judicieux.

3. Un processus robuste de suivi de la qualité

Le processus de suivi de la Qualité a pour objectif d’assurer que la qualité délivrée aux clients finaux correspond aux attentes du donneur d’ordre, et de faire monter en compétence les équipes du partenaire pour atteindre une qualité au moins équivalente à celle délivrée en interne.

Le processus de suivi doit comporter a minima les mêmes composantes que le process interne (grilles similaires, fréquence régulière, calibrages,…)

B. LES ASPECTS CONTRACTUELS

1. Un contrat équilibré dans une démarche gagnant-gagnant

Même si la tendance est à la baisse, il est encore fréquent de découvrir des contrats d’outsourcing (lorsqu’ils existent !) qui sont totalement déséquilibrés.

Par exemple le donneur d’ordre recherche uniquement la diminution à outrance des coûts opérationnels, alors que le prestataire a pour objectif d’accroître ses marges. Les conséquences peuvent alors être dramatiques en termes de qualité délivrée, voire l’arrêt total des relations pouvant générer des ruptures de service.

A l’inverse, un contrat gagnant-gagnant, reflet d’une relation instaurée dans un climat de confiance sur le long terme, permet aux 2 parties de se focaliser sur l’amélioration de l’efficacité et de la Qualité de service. Par exemple, les variations de volumes gérés par le prestataire sont dans ce cas cadrées dans certaines limites, et éventuellement accompagnées de minimum de facturation.

Dans ce cadre, les choix liés aux principes opérationnels de collaboration (débordement Vs partage de flux pour les activités entrantes) ainsi que les options de mutualisation des ressources (partagées entre plusieurs clients Vs dédiées) doivent être clairement évoqués, définis, et validés par les 2 parties dans les phases amont du projet.

Ici encore, chaque option présente des avantages et des inconvénients qui sont spécifiques à chaque contexte, en regard des objectifs poursuivis et des volumes engagés notamment.

2. Une description précise de la prestation attendue

« On ne peut bien outsourcer que ce l’on connaît bien »… et que l’on décrit bien

Décrire la prestation attendue dans un document spécifique (annexé au contrat) permet d’éviter des discussions compliquées sur les attentes, et permet par conséquent de se concentrer sur les moyens à mettre en oeuvre pour améliorer les résultats.

3. Des modèles de facturation adaptés au contexte et au niveau de maturité

Différents modèles de facturation sont utilisés. D’une facturation par conseiller, en passant par une facturation au contact, jusqu’à des modèles de rémunération basés uniquement à la performance commerciale. Dans tous les cas, le modèle le plus pertinent dépend principalement des objectifs, du périmètre confié, de la maîtrise du modèle opérationnel, des contraintes budgétaires, etc.

Bonus / pénalités

Dans la logique « gagnant-gagnant » abordée précédemment, mettre en place un système équitable de bonus / pénalités, basé sur des indicateurs mesurables permet de construire une pression constructive de part et d’autre.

4. Des indicateurs pertinents pour suivre des objectifs SMART

Comme chacun le sait, une des spécificités de la relation clients à distance est que « tout se mesure ». Par conséquent, identifier des indicateurs clés simples, mesurables et atteignables est une des clés du succès de l’opération.

Un des principes structurants d’un pilotage efficace consiste à suivre (et donc à définir) des objectifs opérationnels pertinents. C’est alors le prestataire qui porte la responsabilité de la mise en oeuvre des méthodes et des techniques les plus appropriées pour atteindre ces objectifs.

A RETENIR : Une obligation de résultats (atteindre des niveaux de service définis compte tenu de volumes donnés) Vs une obligation de moyens (fournir un nombre défini de ressources)

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