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C. LES LEVIERS DE LA PROXIMITÉ
L’agence bancaire : un rôle prépondérant
L’agence répond aux critères de simplicité, de lisibilité,
permet en principe de rentrer en contact avec l’interlocuteur
souhaité et d’être reconnu. Le grand paradoxe de
l’agence est qu’elle est à la fois coûteuse, de moins en
moins fréquentée, et que pourtant elle conserve un rôle
essentiel. De canal prépondérant, elle devient ambassadrice
de l’enseigne. D’ailleurs comme l’indique le diagramme
ci-contre, les Français vont de moins en moins
souvent en agence mais très peu ont totalement cessé
de s’y rendre. Pour beaucoup, sa présence est essentielle,
rassurante. De plus, en France les agences demeurent le
premier lieu de souscription. En conséquence, la majorité
des réseaux de banque de détail français mettent actuellement en avant le rôle de l’agence dans leur communication
publique. La BNP vient d’ouvrir une agence de
nouvelle génération, centrée sur l’accueil, dans le quartier
de l’Opéra à Paris. La Société Générale insiste sur la possibilité
de contacter son agence par email. Chez Tarnaud,
on spécifie que le client a le numéro de téléphone direct
et l’email de son conseiller.
Suivant les réseaux, l’agence conserve un rôle plus ou
moins prépondérant dans la relation client :
- Elle peut être le centre névralgique de la relation,
centrée autour du conseiller, qui pilote la relation et
gère la majorité des contacts, qui sont concentrés
vers l’agence. La problématique rencontrée par de
nombreux réseaux est qu’il est bien plus difficile de
quantifier la valeur de l’agence, de piloter son niveau
de service, son taux de résolution, etc. Les outils (CRM,
voix sur IP, téléphonie et pilotage intégré des e-mails)
se développent et devraient faciliter ce pilotage, sous
réserve d’une organisation appropriée.
- L’agence peut, à l’opposé, viser un modèle low-cost,
profitant de la baisse du trafic. Moins de personnel à
l’accueil, multiplication des guichets automatiques,
mise en avant des numéros d’accès par téléphone et
d’internet. Pour le moment un vrai modèle low-cost
n’a été réellement mis en place que dans des réseaux
en expansion, en Asie et en Inde, mais des variantes
ont été testées, comme les Caisses d’Épargne avec le
« libre-service conseil ».
- En France, les grands réseaux commencent à développer
le modèle de l’agence en ligne. Les services sont
les mêmes, les clients sont affectés à un conseiller. Mais
l’agence est physiquement inaccessible aux clients,
hébergée par exemple auprès d’un centre de contacts.
La proximité y perd ce qu’y gagne le pilotage des niveaux
de service et du ratio entre la taille de l’agence
et le nombre de clients.
Ces trois modèles actionnent des leviers de proximité
différents (horaires élargis, proximité physique, reconnaissance,
etc). En revanche, une stratégie dissuasive
visant à encourager le basculement des clients vers les
canaux à distance, en restreignant l’accès à l’agence
(horaires restreints, appels renvoyés sur un centre de
contact, impossibilité d’envoyer un email à son conseiller),
ne peut favoriser la proximité. Les banques devraient
probablement continuer de privilégier une stratégie incitative
et développer des canaux ultra-performants sans
limiter l’accès à l’agence.
Le conseiller : s’inspirer de la gestion privée ?
Le conseiller satisfait les mêmes critères que l’agence,
avec une emphase sur la personnalisation qui est compensée
par une disponibilité limitée et par un turn-over
potentiellement élevé. Le terme employé dans la banque
privée, Relationship Manager, est intéressant car il met la
relation au coeur du rôle du conseiller, qui ne gère plus un
portefeuille de clients mais un ensemble de relations. La
proximité, c’est lui. Il est responsable de l’ensemble de la
relation qu’entretient le client avec sa banque, même s’il
n’expédie pas les relevés, ne traite pas forcément toutes
les demandes et se fait accompagner d’un spécialiste
pour les sujets qui dépassent sa compétence. La relation
est telle que le client préfère parfois suivre son relationship
manager, quitte à changer d’enseigne.
En banque de détail, le nombre de clients par conseiller
est dix fois plus élevé qu’en banque privée. Il est physiquement
et matériellement impossible d’emmener déjeuner
chacun de ses clients chaque année. Il est naturellement
prioritaire de s’occuper des clients les plus stratégiques,
que ce soit du fait de leur fragilité, du potentiel qu’ils représentent
ou de leur contribution actuelle au PNB. Et
les autres ? Les enquêtes révèlent qu’ils ne seront pas
plus frustrés de mal connaître leur « relationship manager
» que de ne pas en avoir. Et ce, à la condition absolue
d’avoir accès au conseiller lorsqu’ils le souhaitent.
Prendre garde à l’uniformité
Les process formalisés et contraints par les outils informatiques
ont forcé les réseaux à uniformiser leurs
pratiques. La prépondérance de la stratégie de marque
a, elle, uniformisé l’esthétique, les enseignes, les codes
couleur. Trop souvent, la force de l’identité globale a annihilé
l’expression individuelle. En termes de proximité,
les critères de personnalisation, de lisibilité, de courtoisie,
deviennent standardisés et participent peu à la relation.
Comment se sentir proche de quelque chose de standardisé,
d’uniforme quel que soit le lieu ? McDonald’s,
précurseur dans la stratégie de marque et les process l’a
compris et a embauché dès 2000 un designer professionnel
pour traiter de la personnalisation des restaurants.
Dans une banque cela peut se faire de différentes
façons ; en voici quelques exemples :
- Faire donner par le conseiller une carte de visite sur
laquelle il inscrira ses coordonnées à la main, signe de
complicité avec le client.
- Lorsque c’est possible, mettre en avant le rôle du
conseiller, par exemple pour obtenir une réduction
« exceptionnelle » du taux consenti à un client pour un
crédit.
- Conserver à l’agence un numéro de téléphone géographique
(Ex : 02 34 56 78 90), et ce, même s’il est routé
directement à un CRC qui se présente comme le service
client de l’agence.
Des parcours cohérents basés sur la connaissance des
clients
Parce que les bases de clients des banques de réseau
en France sont souvent très hétérogènes, la proximité développée
pour un client peut être ressentie comme une
distance par un autre. Pour l’avocat d’affaires, être proche
de sa banque peut résider dans la possibilité de changer
des devises via son i-phone à 5 heures du matin en descendant
d’un avion. Un japonais s’installant en France
appréciera peut-être plus que quelqu’un prenne une
heure entière pour lui expliquer calmement le fonctionnement
de sa carte de crédit et des virements automatiques.
Le fond est qu’il n’est pas utile de proposer, à tout client
et à chaque instant, l’accès à chaque service sur chaque
canal. Ce qui est important, c’est de proposer des parcours
naturels, intuitifs pour les clients, facile à à expliquer
et à utiliser. Pour cela, il est primordial de comprendre les
attentes et les besoins des grands segments de clients,
et de mettre en place des parcours cohérents. Un client
ayant contacté le centre d’appels pour obtenir des précisions
sur son relevé s’attendra probablement à ce que
son interlocuteur puisse réaliser des opérations simples
comme un virement. Pour autant, il n’exigera vraisemblablement
pas de pouvoir, par exemple, rembourser un crédit
immobilier par anticipation, au téléphone.
Plusieurs banques en France ont créé des agences en
ligne pour s’occuper de certaines catégories de clients.
C’est un bon exemple de la définition d’un parcours
cohérent adapté à des segments précis de clientèle.
Dans ce parcours, le centre de contacts (téléphone,
emails, chat, etc.) peut avoir un rôle prépondérant sans
nécessairement affecter la proximité. Pour cela il doit réunir
plusieurs conditions, et en particulier :
- La transparence : le client doit être informé que son
appel est traité hors de l’agence.
- Un rôle clair vis-à-vis de l’agence / le client doit comprendre
qui fait quoi et, si possible, ressentir une continuité.
- Un spectre d’intervention cohérent.
Une gestion professionnelle de l’accueil téléphonique
et email
Dans les secteurs organisés en réseaux physiques, la
gestion des appels et des e-mails des clients est souvent
hétérogène, le traitement n’étant que l’une des activités,
peu industrialisée, des personnels d’accueil. Le pilotage
(quantitatif et qualitatif ) des flux téléphoniques et e-mail
traités par le réseau, bien moins élaboré qu’en centre de
contacts, est plus complexe.
Dans les banques, la mise en place très tôt des services
de banque vocale (filvert, filbanque, étoile direct…) a
traité une partie du problème.
De nombreuses banques ont mis en place des plateformes
de service client centralisées au niveau régional
ou national, sans qu’elles soient nécessairement amenées
à traiter tous les appels et e-mails reçus des clients. Les
modèles d’organisation du traitement des appels et emails
sont divers sans que l’une ou l’autre organisation
soit plus pertinente a priori.
Enfin, des standards sont en train de s’établir en matière
d’accueil téléphonique :
- Les numéros surtaxés disparaissent progressivement
au profit des numéros type Cristal (cf. loi LME).
- Les serveurs vocaux, lorsqu’il y en a, commencent à
être remplacés par des dispositifs de langage naturel
qui permettent un spectre plus large, une meilleure
organisation mais également une expérience plus
agréable, le client ayant moins l’impression de dialoguer
avec une machine.
- Le pilotage des différents canaux s’améliore y compris
en agence grâce aux outils de voix sur IP et de gestion
d’emails avancés.
D. CONCLUSION
Les banques disposent aujourd’hui d’un large éventail
d’outils pour générer de la proximité dans leur relation-
client. Les enjeux reposent sur la mise en oeuvre de
schémas appropriés, nourris de la connaissance fine des
clients, cohérents entre eux, lisibles et compatibles avec
les objectifs opérationnels des réseaux. Contrairement
à d’autres secteurs, les canaux récents (internet, Smartphones,
plateformes d’appels etc.) ne cannibalisent qu’en
partie la fonction de l’agence, les meilleurs réseaux étant
ceux qui adopteront un juste positionnement du curseur
en cohérence avec leur base client.
Sources :
Les Echos, 6 Décembre 2010 : Les réseaux bancaires revisitent
leur relation client au travers de leurs agences
Fédération Bancaire Française
Claude DUPUY et André TORRE : Confiance et proximité, in
Pecqueur B. et Zimmermann J.B. (eds), 2004, Economie de
Proximités, Hermès, Paris
www.larousse.fr
www.andre-torre.com
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