Réduire le coût de traitement unitaire des contacts client (à iso qualité délivrée et/ ou iso performance commerciale) est un objectif prioritaire de la grande majorité des Directions de la relation clients.
Les travaux sur les process de traitement des contacts et sur l’optimisation de la durée de traitement (ou DMT) ont à n’en pas douter, de beaux jours devant eux. L’offshore probablement aussi. Et l’amélioration de l’adhérence des ressources, de sorte à ce que progresse l’efficacité du temps payé, pas moins.
Et si, plutôt que de « payer » les contacts moins cher, l’entreprise ne les payait plus du tout ?
En fait, l’idée n’a rien de réellement innovante. Elle pré-existait aux acronymes FCR (First Call Resolution - taux de résolution au premier appel), once-and-done, First time Fix, CAS (Contact Avoidance Strategy), etc. Mais aujourd’hui, après 10 ans d’investissements dans des systèmes CRM souvent coûteux, les organisations devraient être en mesure de mesurer – et donc de contrôler – les taux de contacts relatifs à une même demande ou à une problématique donnée.
Les deux approches phares sont indénia-blement l’amélioration du FCR et le CAS. Nous proposons ici un match en 4 manches entre ces deux champions pour alimenter la réflexion des entreprises dans le choix de l’approche à privilégier.
A. BENEFICES CLIENTS
La question de savoir si un client préfère un contact efficace et définitif ou pas de contact du tout est complexe.
Comment obtenir une réponse exploitable à la question : « Êtes-vous satisfait des contacts que vous n’avez pas eus » ?
Demander au client s’il est content de ne pas avoir eu à vous contacter entrainera immanquablement une réponse biaisée dans la mesure où il ignore tout de l’expérience qu’il aurait eue ; lui demander s’il aurait été content de ne pas avoir eu à appeler (alors qu’il l’a fait) est plus pertinent mais fortement corrélé à la fois à son profil client et à son motif de contact.
Dans un monde idéal, le client n’a quasiment jamais besoin de contacter son service client, d’où le désormais célèbre slogan de Bill Price : « Best service is no service ».
Mais la mise en œuvre du CAS (Contact Avoidance Strategy) peut revêtir de nombreux aspects, de la simple mise en place de services « self-care » à la fiabilisation des produits et services vendus, en passant par une gestion proactive des problématiques détectées ou de simples modifications des informations communiquées sur les emballages. L’impact en termes de bénéfices clients est donc très variable.
Les choses sont plus claires en ce qui concerne le FCR (First Call Resolution). Les études post-contact menées par Colorado donnent des résultats très fortement corrélés à la résolution au premier contact, mesurée soit à travers des audits qualité réalisés sur ces mêmes contacts, soit à travers des enquêtes complètes rapprochées avec le taux de FCR. Chaque contact est une opportunité de générer de la satisfaction client. Les attentes exprimées par les clients (voir tableau ci-après) montrent que, juste après l’accessibilité et la courtoisie des agents, les facteurs nécessaires à la mise en œuvre du FCR sont primordiaux.
Enfin, en termes de NPS (Net Promoter Score), les notes de prescription élevées (9 à 10) sont fortement aidées par des success story, qu’il est plus facile de créer lorsqu’il y a contact avec le client.
Bilan de cette première manche : avantage au FCR, dont la mise en œuvre est fortement corrélée à la satisfaction client, ce qui n’est pas toujours le cas pour… le CAS.
B. ECONOMIES POTENTIELLES
Le cas présenté sur l'illustration ci-dessous montre que, suivant la situation, l’une ou l’autre approche est plus attractive. De façon évidente, l’amélioration du FCR (First Call Resolution) est d’autant plus attractif que le taux de re-contact est élevé. Le CAS (Contact Avoidance Strategy) a un intérêt plus fort lorsque certains motifs d’appels représentent un grand nombre de contacts.
Il est donc primordial d’examiner chaque cas individuellement, et il est probable qu’en fonction de la situation spécifique de l’organisation, l’une ou l’autre approche sera privilégiée.
Il faut également souligner que l’étude préliminaire doit se baser sur l’ensemble des données et non simplement sur les moyennes. Augmenter le taux de FCR de 10 % n’indique pas, en soi, combien de contacts seront évités. Il faut non seulement s’intéresser au taux de re-contact (nombre moyen de contacts nécessaires à la clôture réelle et définitive du cas) mais aussi démoyenniser ce chiffre (à l’extrême, a-t-on affaire à 2 clients qui appellent 100 fois et 100 clients qui appellent 2 fois ou 100 clients qui appellent 4 fois ? – dans les deux cas FCR = 0 et taux de recontact = 4 !).
Bilan : suivant les situations, l’une ou l’autre approche peut s’avérer plus attractive, d’où un match nul dans cette manche.
C. RAPPORT EFFICACITE / EFFORT DE MISE EN OEUVRE
Lequel de ces leviers est le plus simple à actionner ? Lequel porte ses fruits le plus rapidement et de façon durable ?
La mise en œuvre des ces approches fait appel à des leviers bien distincts. Les tableaux ci-dessous recensent les axes de travail les plus fréquemment utilisés pour atteindre les objectifs de FCR (First Call Resolution) et de CAS (Contact Avoidance Strategy).
La lecture du premier tableau montre que, dans le cas du FCR, la plupart des actions s’apparente à un processus d’amélioration continue. Généralement, une partie d’entre elles sont déjà lancées dans l’entreprise, même si elles tardent parfois à porter leurs fruits. toutes sont relativement faciles à lancer mais souvent difficile à mener au bout.
À l’inverse, les leviers du CAS sont d’une nature plus structurante. Ils requièrent bien souvent de repenser la promesse faite au client et le positionnement de l’entreprise. Les compagnies aériennes low-cost ont, par exemple, réussi à générer peu de contacts en affichant les règles du jeu dès le départ : réservation exclusivement sur internet, tous services payants, peu ou pas de moyens de réclamer en dehors de l’écrit.
Par ailleurs, les projets CAS dépassent souvent le cadre de la Direction de la relation client et nécessitent l’implication de services tels que la facturation, le recouvrement, le marketing… ce qui suivant les organisations est plus ou moins facile à obtenir, et requiert une forte impulsion de la Direction Générale.
en revanche, les gains sont beaucoup plus visibles. Il est possible de se priver du jour au lendemain de plusieurs millions d’emails annuels.
Dans le cas du CAS, le résultat global est souvent obtenu par l’addition des résultats des différents chantiers conduits. A l’inverse, dans le cas du FCR, chaque chantier contribue au résultat global sans qu’il soit nécessairement possible de mesurer la contribution individuelle de chaque chantier. D’autre part, chaque chantier du CAS pouvant être conduit indépendamment, les résultats seront probablement plus rapides à valoriser que dans le cas du FCR.
FCR, plus progressif et CAS plus structurant peuvent suivant l’organisation s’avérer l’un ou l’autre plus efficace à effort égal.
D. MESURABILITE DES RESULTATS
Pour paraphraser Boileau, ce qui se mesure bien se pilote aisément…
La complexité des process et des outils, qui de surcroît ont rarement été conçus dans le but de mesurer ces indicateurs, peut rendre la mesure ardue.
Comme suggéré plus haut, le seul FCR (First Call Resolution) est insuffisant. Il doit a minima être complété d’un taux de re-contact, de la donnée brute dé-moyennisée, et si possible décliné par type de demande. En outre, suivant les typologies de services et motifs d’appel, la durée de la période prise en compte dans le calcul du FCR doit être adaptée. Un client qui appelle pour commander chaque mois n’est pas forcément un client dont on n’a pas su traiter la demande (au contraire…). Un client qui rappelle chaque mois pour demander que sa date de prélèvement soit modifiée doit, lui, être capté par le FCR.
D’autre part, il est essentiel de capter les motifs de contacts. Des contacts rapprochés peuvent n’avoir aucun lien entre eux. Il convient donc d’identifier au maximum le taux de recontact lié à une même demande. La capacité d’obtenir des données fiables est essentiellement liée à l’outil CRM (et à la rigueur des collaborateurs qui l’utilisent !) déployé pour historiser les contacts. Plus le FCR est précis et relié aux typologies de contacts, plus il est possible de le piloter et de modifier les process qui permettront de l’améliorer.
Enfin, il est utile de valider l’impact des efforts d’amélioration du FCR en croisant sa mesure avec celle de la satisfaction post-contact.
Dans le cas du CAS (Contact Avoidance Strategy), la mesure est généralement simple et elle se fait par la comparaison avant/après. Par exemple, il est aisé de constater que 50 000 emails mensuels de demandes de renseignements ont disparu suite à la mise en place d’un formulaire de contact renvoyant vers une FAQ le maximum de demandes dont la réponse est une simple information statique. Le biais habituel des comparaisons avant/après est qu’elles sont toujours faussées par des éléments extérieurs (changement tarifaire, saisonnalité, etc.). Mais le caractère presse-bouton des actions de CAS doit rendre leur impact très lisible.
Nos deux approches sont donc relativement mesurables, sous réserve d’avoir une information détaillée, et à condition de détenir des statistiques liées aux motifs de demande.
Pour cette manche, match nul à nouveau.
Bilan de notre match : une relative égalité entre les approches CAS et FCR. La manche décisive se joue sans tie break ; c’est celle de l’adaptation de ces démarches au contexte particulier de l’entreprise, aux attentes de ses clients et à ses objectifs stratégiques. De tels projets de changement demandent quoi qu’il arrive une impulsion forte au plus haut niveau de l’organisation et une implication transverse importante.
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