Des bonnes pratiques du pilotage d’un outsourcer en relation client (suite)

C. LES RELATIONS QUOTIDIENNES

1. Des instances de pilotage à tous les niveaux

Dès le commencement de la relation, il est essentiel de définir différents niveaux « logiques » d’interlocuteurs (de 2 à 4 niveaux) entre les 2 parties. Ces interlocuteurs doivent échanger et se rencontrer à des fréquences définies contractuellement (quotidien, hebdomadaire, mensuel) pour assurer des prises de décisions efficaces.

Quelques bonnes pratiques

En fonction du contexte social de la société donneur d’ordres, définir et déployer des plans de communication autour de l’outsourcing peut permettre d’apaiser les tensions des équipes, qui peuvent avoir tendance à voir dans le partenaire un concurrent potentiel… Il est du ressort du prestataire de proposer de manière proactive des solutions et des plans d’actions pour améliorer en permanence la combinaison coûts / qualité.

2. Un tableau de bord automatisé qui couvre l’ensemble des activités

Avoir à disposition un tableau de bord automatisé qui centralise l’ensemble des indicateurs contractuels et de pilotage, permet de gagner du temps de management, à la fois du coté prestataire et du coté donneur d’ordre. Par conséquent, cela permet aux 2 parties de se concentrer sur les analyses et les plans d’actions plutôt que sur la production de statistiques. Un pré-diagnostic à chaud peut être réalisé pour réagir en temps réel.

D. LES PRÉ-REQUIS POUR LA SOCIÉTÉ QUI EXTERNALISE

Une opération d’outsourcing ne s’improvise pas ! Il y a en effet des pré-requis internes qu’il faut absolument respecter pour éviter les échecs.

1. Une équipe interne multidisciplinaire1. Des instances de pilotage à tous les niveaux

Un projet d’outsourcing se situe à la rencontre de différents domaines de compétences : Marketing, Finance, Juridique, IT, Ressources Humaines, et opérations. De manière générale, les prestataires sont des professionnels de la relation clients. Par conséquent, il est important que le donneur d’ordre s’organise pour montrer un niveau égal de professionnalisme, à commencer par nommer un responsable outsourcing qui dispose d’un niveau de connaissances et de maturité suffisants. Dans ce cadre, pouvoir bénéficier d’une ressource disposant d’une expérience précédente chez un outsourcer est un véritable atout, en s’assurant que celui-ci poursuive des relations constructives et objectives.

D’autre part, un tel projet comporte des risques : retard à la mise en place, budgets dépassés, difficultés techniques, manque de (re)connaissance interne, montée en compétences chaotique, dégradation de la qualité de service etc. Ces risques doivent être envisagés et analysés par les différents domaines de compétence. Dans les phases initiales de la relation, il est important que chaque département impliqué soit représenté, et valide les choix réalisés dans chacun des domaines.

2. Un processus robuste de prévision des volumes d’activités

Mettre en adéquation les ressources nécessaires pour absorber les flux d’activités est un enjeu majeur du pilotage des centres de contacts. C’est d’autant plus vrai lorsque les équipes sont externalisées.

Il est de la responsabilité contractuelle du donneur d’ordre de fournir au prestataire une prévision de volumes précise et fiable afin que celui-ci puisse planifier efficacement les opérations, et espérer atteindre les objectifs fixés. Sans engagement de volume de la part du donneur d’ordre, il est illusoire de penser à construire une relation gagnant-gagnant basée sur une obligation de résultats !

Par conséquent, il est fréquent (et sain !) d’envisager 2 cas de figure :

• Assurance d’un minimum de facturation si les volumes réels sont au-deçà d’un volume prévu

• Neutralisation des pénalités si les volumes sont trop élevés par rapport au volume prévu.

3. Une démarche de transfert de savoir-faire favorisant la montée en compétences

Pendant la phase de mise en place des opérations, la formation initiale des équipes externes est l’une des étapes les plus critiques dans l’initiation de la relation. Il est recommandé que des formateurs internes du donneur d’ordre soient fortement impliqués pour diffuser le savoir faire initial et les valeurs de la société (au-delà des aspects techniques des produits et des outils).

Afin d’assurer les premiers pas, une présence sur site des équipes du donneur d’ordre peut permettre de rassurer les 2 parties. Ces équipes doivent progressivement passer la main au management de proximité (à l’issue des premiers jours), pour éviter de créer une relation de dépendance. Les périmètres de responsabilité respectifs doivent être clairement définis et appuyés par le management pour éviter toute perception d’ingérence.

Mettre en place ces bonnes pratiques, c’est construire les conditions de la confiance, ingrédient indispensable pour gagner du temps et atteindre des niveaux élevés de performance.

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