Vous avez écrit « Service Compris » en 1986 qui fut un véritable succès (500 000 exemplaires vendus). Depuis 25 ans, quels progrès avez-vous constaté dans les stratégies de services des entreprises françaises ?

Il est vrai qu’à l’époque de la sortie de « Service compris » il y a 25 ans, la France accusait un véritable retard par rapport aux Etats-Unis dans de très nombreux domaines, notamment en matière de service client. Le Service était un déficit français. Les choses ont changé depuis, et les entreprises ont fait le maximum pour se remettre en cause et s’adapter aux attentes du client. Seul problème, le client d’aujourd’hui est pratiquement méconnaissable tant il a changé dans ses comportements d’achat et dans son attitude vis-à-vis des entreprises. Et je constate, en tant que client moi-même et en tant qu’expert, qu’il reste encore beaucoup de chemin à faire !

J’aime bien citer ce dont j’ai été témoin il y a quelques années alors que j’intervenais à Londres dans un forum sur la qualité de service devant un millier de participants du monde entier. Juste avant moi, un prestigieux intervenant en la personne de Michael Eisner, le patron américain de Disney qui, il y a plus de quinze ans, a doté la France du premier parc Disneyland en Europe et l’a installé près de Paris à Marne-la Vallée. Première question du journaliste anglais en charge d’animer la conférence : « Monsieur Eisner, mais quelle idée d’installer un parc Disney en France alors que tout le monde sait bien que la France et le service client, c’est un oxymore ! ». Fou rire dans la salle. Un rapide coup d’œil dans le dictionnaire m’a donné l’explication : un oxymore est la réunion de deux mots aux sens opposés. Sympa pour nous !

Il n’en reste pas moins vrai que les entreprises françaises accusent toujours un retard en matière de services par rapport à leurs concurrents étrangers. Chaque fois que cette question m’est posée lors des nombreuses conférences publiques où j’interviens en France, j’ai toujours... ...Lire la suite de l'article.

Vous avez écrit « Service Compris » en 1986 qui fut un véritable succès (500 000 exemplaires vendus). Depuis 25 ans, quels progrès avez-vous constaté dans les stratégies de services des entreprises Françaises ?

Il est vrai qu’à l’époque de la sortie de « Service compris » il y a 25 ans, la France accusait un véritable retard par rapport aux Etats-Unis dans de très nombreux domaines, notamment en matière de service client. Le Service était un déficit français. Les choses ont changé depuis, et les entreprises ont fait le maximum pour se remettre en cause et s’adapter aux attentes du client. Seul problème, le client d’aujourd’hui est pratiquement méconnaissable tant il a changé dans ses comportements d’achat et dans son attitude vis-à-vis des entreprises. Et je constate, en tant que client moi-même et en tant qu’expert, qu’il reste encore beaucoup de chemin à faire !

J’aime bien citer ce dont j’ai été témoin il y a quelques années alors que j’intervenais à Londres dans un forum sur la qualité de service devant un millier de participants du monde entier. Juste avant moi, un prestigieux intervenant en la personne de Michaël Eisner, le patron américain de Disney qui, il y a plus de quinze ans, a doté la France du premier parc Disneyland en Europe et l’a installé près de Paris à Marne-la Vallée. Première question du journaliste anglais en charge d’animer la conférence : « Monsieur Eisner, mais quelle idée d’installer un parc Disney en France alors que tout le monde sait bien que la France et le service client, c’est un oxymore ! ». Fou rire dans la salle. Un rapide coup d’œil dans le dictionnaire m’a donné l’explication : un oxymore est la réunion de deux mots au sens opposés. Sympa pour nous !

Il n’en reste pas moins vrai que les entreprises françaises accusent toujours un retard en matière de services par rapport à leurs concurrents étrangers. Chaque fois que cette question m’est posée lors des nombreuses conférences publiques où j’interviens en France, j’ai toujours... ...Lire la suite de l'article.

La Poste se positionne comme un grand groupe européen de services aux particuliers et aux entreprises. Comment avez-vous intégré les enjeux de la relation client dans votre projet de service ?

Dans le cadre du projet stratégique « Ambition 2015 », le Président Jean Paul Bailly a placé la relation client au cœur du projet de service du Groupe : « être un groupe leader européen de services de proximité multi métiers, multi canal dans la logistique légère, le Courrier, le Colis et l’Express et les services bancaires et financiers, fondés sur l'excellence de la relation de service et la confiance ».

L’Ambition de Service se traduit par quatre grandes démarches qui structurent la relation client :

• Le renforcement de la confiance par la prise d’engagements clients,
• La simplification de la relation par le développement d’un dispositif multicanal Groupe et du développement de l’innovation de service,
• La mise en œuvre de l’esprit de service au travers de l’engagement de chacun des postiers
• L’intégration du suivi de ces projets dans le pilotage et le développement du management orienté client à tous les niveaux de l’entreprise

La qualité de la relation client joue ainsi un rôle primordial au sein la stratégie du groupe La Poste.

Enfin, une dimension majeure de cette ambition de service est qu’elle fondée sur le principe de la co-construction avec l’ensemble des parties prenantes : clients, postiers, partenaires et institutions.

Vous avez impulsé une politique d’engagements clients particulièrement volontariste. Comment avez-vous procédé et quels résultats avez-vous obtenus ?

La confiance est au cœur de la relation de La Poste avec ses clients.

Pour aller au-delà du très important capital confiance accordé à La Poste par les clients, nous avons travaillé sur l’identification des irritants clients, c'est-à-dire les dysfonctionnements récurrents destructeurs de confiance.

Sur cette base, selon une démarche de co-construction avec les clients et les postiers, nous avons pris dès 2009 cinq engagements clients sur les points les plus exigeants pour La Poste : l’attente en bureau de poste, la qualité de distribution du courrier, le traitement des réclamations et l’information des clients. En décembre 2010, ces engagements clients ont fait ... Lire la suite de l'article.

Les échanges directs entre consommateurs au travers des médias sociaux connaissent un véritable essor. Comment appréhendez-vous ce nouveau phénomène ?

Nous avons à cœur de créer une vraie relation de proximité et de confiance avec nos consommateurs. C’est pourquoi, DPFF s’est adapté à la demande de nos consommateurs et s’est positionné de manière forte au travers des médias sociaux.

Une vraie réorganisation s’est opérée en interne via :

• L’adaptation de nos sites marques avec des relais forts sur les pages Facebook de chacune d’entre elles (ex : Danette).
• La mise en place de la plateforme Participative « Entre Nous » sur le site www.danoneetvous.com afin d’intégrer les insights consommateurs au cœur de notre réflexion stratégique.
• La mise en place de community manager pour échanger et prendre en compte l’avis de nos consommateurs dans la construction de nos marques et produits.

Votre service consommateur est au cœur de votre stratégie de fidélisation. Avec quels indicateurs pilotez-vous la relation directe entre DANONE et ses consommateurs ?

Nous avons plusieurs niveaux d’indicateurs, pilotés à l’échelle de la journée, de la semaine et du mois, avec un partage mensuel systématique en comité de direction.

• Indicateurs nous permettant de comprendre les besoins et attentes de nos clients (analyse de la volumétrie et des motifs de contacts)
• Indicateurs  reflétant la qualité et la rapidité de traitement des contacts (délai de réponse)
• Indicateurs mesurant la satisfaction de nos consommateurs sur le traitement de son contact (Enquête de satisfaction).

DANONE a mis en place depuis plusieurs années un service consommateur pour les marques de DPFF. Quelles sont les missions de ce dispositif ?

Le service consommateur Danone fête cette année ces 15 ans d’existence.

Au cours de ces années, nous avons pu constater une évolution dans le comportement de nos consommateurs : Ils nous demandent toujours plus de transparence, de réactivité, de service afin que s’installe une relation de confiance avec la marque.

C’est pourquoi, notre mission première est de traiter 100% des contacts reçus quelque soit le canal utilisé par le consommateur.

Cette richesse d’informations est ensuite analysée et transmise aux différentes directions concernées pour adapter notre offre produit.

Nos valeurs au sein de la cellule consommateur peuvent se résumer en 4 mots : Proximité (avec nos consommateurs), Ecoute (de nos consommateurs), Ambassadeur (de nos consommateurs au sein de DPFF), Contributeur (de la stratégie DPFF).

Les échanges directs entre consommateurs au travers des médias sociaux connaissent un véritable essor. Comment appréhendez-vous ce nouveau phénomène ?

Nous avons à cœur de créer une vraie relation de proximité et de confiance avec nos consommateurs. C’est pourquoi, DPFF s’est adapté à la demande de nos consommateurs et s’est positionné de manière forte au travers des médias sociaux.

Une vraie réorganisation s’est opérée en interne via :

• L’adaptation de nos sites marques avec des relais forts sur les pages Facebook de chacune d’entre elles (ex : Danette)
• La mise en place de la plateforme Participative « Entre Nous » sur le site www.danoneetvous.com afin d’intégrer les insights consommateurs au cœur de notre réflexion stratégique.
• La mise en place de community manager pour échanger et prendre en compte l’avis de nos consommateurs dans la construction de nos marques et produits.

Votre service consommateur est au cœur de votre stratégie de fidélisation. Avec quels indicateurs pilotez-vous la relation directe entre DANONE et ses consommateurs ?

Nous avons plusieurs niveaux d’indicateurs, pilotés à l’échelle de la journée, de la semaine et du mois, avec un partage mensuel systématique en comité de direction.

• Indicateurs nous permettant de comprendre les besoins et attentes de nos clients (analyse de la volumétrie et des motifs de contacts)
• Indicateurs reflétant la qualité et la rapidité de traitement des contacts (délai de réponse)
• Indicateurs mesurant la satisfaction de nos consommateurs sur le traitement de son contact (Enquête de satisfaction)

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BNP Paribas est la Banque d’un monde qui change. Quels changements constatez-vous dans les attentes de vos clients vis-à-vis de leur agence bancaire ?

Les clients attendent, aujourd’hui, des agences différentes que ce soit dans l'architecture, l'ergonomie ou l'ambiance. Ils souhaiteraient des agences encore plus accueillantes, ouvertes à tous, confortables, modernes, pratiques et même plurielles.

Nos clients cherchent à disposer de plusieurs espaces (espace ludique pour les enfants, boutiques avec des offres extra bancaires...) où ils peuvent évoluer, s'informer et comparer soit avec l'aide d'un conseiller soit simplement en autonomie par un accès facile aux nouvelles technologies.

Enfin ils cherchent un lieu où le conseil prime qu'il soit directement bancaire ou connexe.

Vous avez récemment ouvert un nouveau concept d’agence à Opéra. Quels sont les principes de ce nouveau concept ?

Tout d'abord créer une expérience client innovante en inventant de nouveaux parcours et de nouveaux espaces.

Ensuite faire du 2 Opéra, le concept store, un laboratoire de l'innovation, où de nouvelles offres et nouveaux usages, bancaires ou non, pourront être testés.

Enfin positionner BNP PARIBAS comme pionnier dans le domaine de l'innovation en faisant de cette agence exceptionnelle un vecteur de communication pour le rayonnement de la banque en France et dans le monde.

Comment avez-vous accompagné la prise en main de ce nouveau concept store par les managers et les chargés d’accueil ?

Il est évident qu'une telle évolution a nécessité une approche spécifique sur l'ensemble du dispositif commercial de l'agence, d'abord par l'analyse des résistances au changements des équipes commerciales et des clients, ensuite dans la construction de plans d'actions spécifiques et novateurs pour les conseillers et les managers afin de les accompagner dans la prise en main de cet outil exceptionnel.

Plus particulièrement avec l'aide de Colorado et de son expérience du secteur du luxe, nous avons construit une formation basée sur les techniques des comédiens. Ces formations (manager et ligne d’accueil) ont eu pour objectif de permettre aux collaborateurs dans une agence à part de créer un accueil différencié.

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Sur les marchés des voiliers et des bateaux à moteur, les clients sont des véritables passionnés des produits qu’ils achètent. Pour partager cette passion avec vos clients, vous avez créé en 2009 le Beneteau Yacht Club. Quel était l’objectif et quel bilan en tirez-vous ?

L’objectif de la création du Bénéteau Yacht Club était avant tout de rencontrer nos clients et leur permettre d’échanger entre eux grâce à internet, de partager une expérience commune, une appartenance à un groupe d’intérêts communs. Avec son annuaire des membres, son espace d’échanges de bateaux BETWEEN US ou encore les animations organisées, le Bénéteau Yacht Club permet à chacun de vivre sa passion.

Le club nous a permis de développer notre image de marque et notre notoriété pour fidéliser notre clientèle et améliorer nos produits, services et savoir-faire.

Quels autres canaux de relation client utilisez-vous pour commercialiser vos bateaux et traiter les problématiques d’après vente ?

En nous appuyant toujours sur notre réseau de concessionnaires dans le monde, nous utilisons des outils off Line tels que l’envoi du Beneteau Magazine, bi-annuel envoyé aux clients de la marque ou encore le programme de Customer Satisfaction Index dans lequel nous interrogeons les clients sur leur satisfaction par rapport à la qualité de service apportée par leur concessionnaire lors de la vente et la livraison et à la qualité du bateau après 6 mois de navigation.

Nous utilisons également les outils on line tels que les réseaux sociaux, blogs et sites participatifs pour faire réagir les clients notamment en amont de la conception des bateaux.

Vous évaluez régulièrement la satisfaction de vos clients. Comment intégrez-vous concrètement les résultats de ces mesures dans les produits et services que vous offrez à vos clients ?

Nous intégrons les résultats de ces mesures dans tous les produits et services que nous offrons à nos clients : le développement et la conception des produits, nos process qualité et le choix des matières sont organisés pour anticiper les besoins du client.

Le management de notre réseau de concessionnaires s’opère dans l’objectif d’apporter le meilleur professionnalisme et la meilleure expertise possible à chaque client : formation des équipes dans Bénéteau Academy, outils de Business to Business pour réduire les temps de réponse au client notamment sur les commandes de pièces de rechange.

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Voyages-sncf.com, créée en juin 2000, est la première agence de voyages en ligne et le premier site marchand français (plus de 2,5 milliards d’€ en 2009). Comment expliquez-vous un tel succès ?

Voyages-sncf.com met tout en œuvre pour offrir aux internautes le meilleur rapport qualité prix sur des voyages en France, en Europe et dans le monde.

• proposition de tarifs attractifs,
• services exclusivement disponibles sur Internet (Offres de Dernière Minute, Billet Imprimé®, iDTGV®),
• services qui facilitent l'organisation du voyage (envoi de billets à domicile, assurance annulation, Alerte Résa, SMS+),
• fonctionnalités qui permettent de faire son choix en toute transparence (calendrier des meilleurs prix, comparateur de séjour, séjours Alacarte®).

De plus les utilisateurs sont impliqués dans la co-construction du site, ses fonctionnalités, son contenu, ses innovations. Attention, facilité, transparence et confiance sont les maîtres mots de notre Relation Clients.

L’innovation au service de vos clients est au cœur de votre stratégie. Quels canaux d’interaction privilégiez-vous avec vos clients ? Comment assurez-vous la cohérence entre tous ses canaux ?

En effet sur internet ou sur mobile, l’innovation est permanente. Le lab est un espace dédié aux internautes pour découvrir en avant-première les innovations de Voyages-Sncf.com, participer à leur élaboration et les faire évoluer selon leurs envies en donnant leur avis.

Si le mail reste notre premier canal d’interactions, des outils innovants tel que le chat virtuel avec notre avatar Léa ou le développement des fonctionnalités de selfcare permettent de réduire nos contacts suivi de commande et de développer l’information client proactive, fort levier de satisfaction client.

Une attention particulière est également portée sur la cohérence entre l’expérience de clients réseaux physiques et de clients web. Nous travaillons activement au décloisonnement des canaux de distribution pour une Relation Clients « en grand ».

Vous évaluez en permanence la satisfaction de vos clients. Comment intégrez-vous concrètement les résultats de ces mesures dans les services offerts à vos clients ?

Nos clients s’avèrent très connaisseurs et pleins d’imagination, nous leurs proposons d’exprimer leur avis sur le site via un forum accessible sur notre page d’accueil. Ces espaces d’échanges sont une mine d’or pour prioriser les évolutions à mener, les innovations sur lesquelles plancher.

Par ailleurs nous mesurons bien entendu leur satisfaction via des audits et des baromètres de satisfaction. Ces études très ciblées contribuent à mesurer la performance de nos services clients. C’est sur la base de ces indicateurs que nous ajustons nos process, nos outils pour stimuler le rendement opérationnel et accroitre la satisfaction client.

Le NPS (Net Promoter Score) est ainsi devenu un indicateur clé de suivi de performance pour l’ensemble des équipes Voyages-sncf.com.

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Alico Direct commercialise ses produits d’assurance auprès des particuliers au travers d’opérations de marketing direct. Avez-vous observé des changements de comportements chez vos clients et prospects ces trois dernières années ?

On assiste clairement à une transformation des comportements d’achat : montée en puissance du consumérisme qui se traduit par une propension plus faible à accepter les sollicitations de Télévente avec en parallèle une plus forte exigence de nos prospects et clients dans le choix des offres qui leur sont proposées.

Cela nous oblige à challenger en permanence nos techniques et process de vente, à se professionnaliser encore davantage dans la maîtrise opérationnelle de notre pilotage Télémarketing et surtout à savoir détecter, développer et conserver les vrais talents commerciaux parmi les téléacteurs !

Vous confiez vos activités de télévente à plusieurs prestataires en France et à l’étranger. Quelles sont les bonnes pratiques pour développer en permanence leurs performances ?

Le benchmark est sans doute l’arme la plus efficace à la condition d’accepter de partager en toute transparence les résultats obtenus par les uns et les autres sur des cibles comparables. C’est efficace pour comparer les prestataires entre eux mais aussi pour les différents sites géographiques d’un même prestataire.

Autre élément clé, la capacité des équipes en charge du pilotage à réconcilier notre business model avec la culture propre à chacun de nos prestataires : cela passe par une circulation des best practices d’un site à l’autre visant à tirer l’ensemble de nos plateformes par le haut. Enfin, nous allons lancer au cours des prochaines semaines un « Centre d’Excellence » en propre au Maroc dont l’objectif est d’établir des KPIs et d’innover sur le métier de la télévente en mode R&D, et cela toujours dans un objectif d’accompagner nos prestataires à optimiser les performances commerciales.

La satisfaction de vos clients est au cœur de vos préoccupations. Pour l’évaluer, vous utilisez notamment depuis une année le NPS (Net Promoter Score). Quel est votre retour d’expérience sur le pilotage de cet indicateur ?

Le NPS est devenu un outil clé dans notre démarche de pre-attrition et de contrôle de la qualité des ventes : il nous permet d’anticiper toute dérive chez nos prestataires et surtout de modéliser la persistance à 3 mois / 6 mois de notre activité commerciale de Télévente car nous avons démontré qu’elle est directement corrélée à la satisfaction de nos clients.

En d’autres termes, c’est un indicateur avancé de notre chiffre d’affaires à venir : un nouveau client qui attribue une mauvaise note NPS sera un client qui résiliera son contrat à moyen terme. Plus globalement, l’outil NPS est une mesure objective du niveau de professionnalisme que nous devons démontrer au quotidien en mode industriel et cela dans le contexte toujours plus complexe de transformation des comportements d’achat.

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Nespresso est reconnu et souvent récompensé pour la qualité de son service client à distance. Quelle expérience client souhaitez-vous développer par téléphone ?

Nous souhaitons concilier une expertise irréprochable sur nos produits tels que nos machines et surtout nos grands crus de café, tout en apportant une vraie notion de service à nos clients. L'expérience Nespresso doit rester simple, tout en étant très qualitative et si possible touchante.

Comment assurez-vous l’homogénéité de la relation avec vos clients dans les boutiques, sur le Web et par téléphone ?

La marque délivre des messages qui sont destinés à l'ensemble des canaux. C'est une première source d'homogénéité. Ensuite, nos Spécialistes Café utilisent les mêmes outils quel que soit le canal, ce qui donne une vision complète du parcours du membre du Club.

Enfin, dans notre organisation, nous nous rencontrons régulièrement entre acteurs des canaux, marketing et support. Ce qui nous aide à rester compacts et solidaires.

Ainsi depuis cet été, il est possible de commander par Internet ou par téléphone et de retirer sa commande au 119 Avenue des Champs Elysées à Paris. Et ce n'est qu'un début.

Quelles modifications sur le comportement des clients Nespresso anticipez-vous dans les années à venir ?

Le membre du Club Nespresso sera toujours attentif à la qualité de nos Grands Crus de café. Le Club va rassembler une communauté toujours plus experte ou tout simplement gourmet.

Cette diversité va engendrer des attentes sur la partie services : il faudra que l'on simplifie la vie de nos membres du Club dans un environnement plus complexe.

L'accès au recyclage, la disponibilité de nos produits et de notre chaine logistique, la possibilité de trouver sa place dans la communauté Nespresso, voire de pouvoir en visiter les coulisses (fermes de café par ex) : voilà quelques enjeux pour le futur.

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